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Standpunkt – das magazin 2019

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MIT KOLLEGIALER FÜHRUNG

MIT KOLLEGIALER FÜHRUNG BEREIT FÜR DIE AGILE ZUKUNFT PUBLIREPORTAGE Typische Symptome: Wann die klassisch-hierarchische Führung versagt «Meistens werde ich gerufen, wenn die klassischhierarchische Führung nicht mehr funktioniert oder versagt», erklärt König die Ausgangslage. Typische Ursachen sind volatile Märkte, steigende Komplexitäten oder Arbeitsüberlastungen, die mit altem Denken nicht in den Griff zu bekommen sind. Königs Alleinstellungsmerkmal: Agile Leadership-Kompetenz Als Experte für «Kollegiales Führen» kennt König die agilen Arbeitsmethoden und weiss, wann welche Methoden am besten funktionieren und nutzt sie als Gerüst für die Organisation, um den Shift in eine neue Ära zu ermöglichen. Er hat in den letzten 20 Jahren im Business Coaching, in der Organisationsentwicklung und in der agilen Beratung in über 50 Unternehmen über 100 Projekte erfolgreich fertiggestellt. Dies auf Team-, Geschäftsführungs- und Verwaltungsratsebene: Es ist seine Stärke komplexe Systeme aufzuschlüsseln, Wiederstände aufzulösen und die Umsetzung zu begleiten. Die Werkzeuge des Kollegialen Führens Als Coach leitet König Firmen in die Selbstbefähigung und bringt ihnen das Werkzeug bei, sich selbst zu organisieren und zu leiten. Dazu gehören regelmässige kurze und knackige Meetings im Stehen, für schnellere und bessere Ergebnisse. Mit Kanban-Boards werden die nächsten Schritte analysiert und Arbeit verteilt. In Retrospektiven werden Arbeitsphasen betrachtet, damit das Team gemeinsam aus Fehlern lernt und sich weiterentwickelt. Spannungsanalysen decken auf, wo es in den Teams klemmt. Mit der Delegationsmatrix steuert der Inhaber die Übergabe der Verantwortungsbereiche. Damit wird das System belgeitet und verhindert das Kollabieren. Mit dem Kreismodell richtet der Inhaber die Organisation in aller Konsequenz an der Wertschöpfung aus und ermöglicht Transparenz und Steuerung. Achtung: Denkgrenze Derzeit ist das «Kollegiale Führen» noch der breiten Masse voraus. Menschliche Gehirne sind an alte Denk- und Arbeitsmuster gewöhnt. «Meine Mitarbeiter sollen ihr Gehalt selbst bestimmen?» König beruhigt: «Dies ist die Königsdisziplin. Nur eine erfahrene agile Organisation ist in der Lage, Gehälter im Sinne des Unternehmens selbst zu bestimmen.» Häufig fällt es den Führungskräften schwer, Hoheitsmächte in die Organisation abzugeben. Doch genau hier liegt die Lösung, wenn Unternehmen fit für eine agile Zukunft werden wollen oder müssen. König steuert den Prozess konsequent in der Sache, aber sanft zum Menschen. Hier erfahren Sie, ob «Kollegiale Führung» der richtige Ansatz für Ihre Herausforderungen sein könnte: www.durchblick.coach martin.koenig@durchblick.coach

Der Mensch ist auch ein Risikofaktor Betriebliches Risikomanagement kann diese Gefahr effektiv einschränken. PUBLIREPORTAGE «Dass Menschen Dinge tun, die sie nicht tun sollten oder nicht tun, wenn sie es sollten, ist eines der grössten Risiken für viele Unternehmen», sagte der Verhaltensforscher Chris Hunt kürzlich an einem Referat. Auch in den Medien sind Ereignisse technischen Ursprungs immer wieder ein Thema. Aktuell der Absturz zweier Boeing 737 Max, das Debakel der SBB mit den defekten Türen oder kürzlich die Verunreinigung des Trinkwassers in Liestal und Umgebung. Menschliches oder technisches Versagen? Interessant ist, dass bei vielen technisch induzierten Ereignissen nach Abschluss der Untersuchungen menschliches Versagen als Hauptursache genannt wird. Einerseits durch Fehlverhalten, wenn das Ereignis bereits eingetreten ist, also die Baggerschaufel die Wasserleitung beschädigt hat. Andererseits schon während der Konstruktion oder Produktion, wenn Risiken nicht erkannt, falsch bewertet oder ungenügend kommuniziert wurden, wie das offenbar bei der Boeing und der SBB der Fall war. Neben der Tragik solcher Ereignisse haben diese auch grosse Auswirkungen auf die verantwortlichen Unternehmen. KMU können schon durch bedeutend kleinere Ereignisse an ihre Grenzen stossen und in ihrer Existenz bedroht werden. Mit einem effektiven betrieblichen Risikomanagement können solche Ereignisse weitgehend vermieden oder zumindest deren Auswirkungen reduziert werden. Risikoinformiert besser entscheiden Chancen und Risiken werden vor der Entwicklungsphase, während dem Projekt und auch von einem neuen oder bereits bestehenden operationellen Prozess erkannt, mögliche positive oder negative Effekte beurteilt und diese verständlich kommuniziert. Das trifft vor allem auch auf unternehmensrelevante Entscheide im Tagesgeschäft zu. Managemententscheide, welche Risikoüberlegungen mit einbeziehen, sind mittel- bis langfristig erfolgreicher. Voraussetzung ist, dass die jeweils relevanten Risikoinformationen bereits während der Entscheidungsphase zur Verfügung stehen. Durch erkennen, bewerten und ganz wichtig deren verständliche Kommunikation können Risiken aktiv kontrolliert werden. Das wiederum sichert erfolgreiche Abschlüsse von Projekten, eine dauerhaft sichere Produktion und die Einhaltung von Lieferverträgen. Mit Risikomanagement zur Robustheit Sollte aber trotz allem ein Ereignis eintreten, ist man darauf vorbereitet und kann entsprechende Massnahmen schneller umsetzen. Die Auswirkungen werden reduziert, die Dauer verkürzt und damit die Robustheit eines Unternehmens gestärkt. Ein angemessenes und effektives Risikomanagement unterstützt Sie somit, die unternehmerische Existenz zu sichern. Der Autor Andreas Gitzi, Risiko manager MAS und Sicherheitsingenieur EiV/EKAS, unterstützt Unternehmen durch angemessene Beachtung betrieblicher, operationeller und technischer Risiken erfolgreicher zu sein. Andreas Gitzi, TeRiskCo Gitzi info@teriskco.ch www.teriskco.ch (Bild: Ute Schendel, 2015 Basel)

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